• 分类：公司新闻
• 作者：
• 来源：
• 发布时间：2020-12-22 16:03
• 访问量：0

【概要描述】根据湖南楠海智能化新工厂建设的推进进程，由英国学者延斯.P.弗兰丁、吉纳维芙.M.格拉蒙、塞拉.Q.考克斯合著的《数字化颠覆》被公司作为学习教程向全司中高层管理人员推荐阅读。坦白地说，这本作者均为资深管理咨询专家的作品，阅读体验实在有些艰涩。初读之时，感觉作者的姿态是“只要我把问题和观念表达出来了，能不能理解是你的事情”，随着反复阅读的深入，才渐渐触摸到作者为企业应对数字化颠覆提出的基本逻辑和解决方法。笔者不揣浅陋，提出自己的一些理解供大家批评指正。



立道之基

面对数字化颠覆的基本规则，作者提出了组织变革的两个前提。亦可理解为“道”的层面。

第一个前提是企业成员，尤其是管理者必须成为“技术接受者”。所谓“技术接受者”，源自对经济学中“价格接受者”概念的对应借用。正如普通的消费者没有力量对一般社会商品议价——只能接受社会定价同样的道理，如今的企业和管理者，也普遍没有对企业所用的数字时代技术的定制能力。换而言之，技术接受者不可能指望百度在搜索上、腾讯在微信上、新浪在微博上提供私人定制化的服务，只能做出两种回应“首先，通过技术所规定的流程来开展自身工作，以此接纳该技术；其次，通过改变自身行为模式来适应不断变化的技术，以对其加以更高效的运用”。

第二个前提是建立新的“行为改变三角形”。作者认为，改变组织行为的主要的动力是人员、流程和技术。在古典情境下，要实现组织行为的改变，关键的动力来自人员和流程，技术处于改变三角的底部；而在数字时代，技术已经居于行为改变三角的顶端，人员和流程处于底部。面对数字化时代持续变化的挑战，我们首先要放低对自身能动性、差异性的执着，把尊重技术、顺用技术放在观念变革的首位，这是本书提出的最首要、最基本要求，也是贯穿全书的主线脉络。



法则之源

为了让读者心悦诚服地接受成为“技术接受者”这一理念对传统的“以人为本”、“流程再造”等经典理论的颠覆，本书利用了一定的篇幅和案例来论证在数字化时代，不同行业、不同组织在成为技术接受者之后，通过数据掘金在升级市场、创新价值流、成本规避和消减、便捷服务、提升安全性等各方面的突出成效，并强调了在数字化转型过程中弥补组织策略的三条原则：

1、将技术接受视为第一选择；

2、将技术凌驾于人员和流程之上；

3、实施基于数据的管理。

数字化时代是一个始终、持续的变革过程，而且变革的至高目标就是改变企业文化。在此进程中，毕其功于一役的想法是注定要失败的：“数字时代之中，持续进行的变革管理就好比一场马拉松，那些只想用冲刺速度完赛大吉的组织会在员工筋疲力尽后最终倒下。”

不过，在始终强调变革的重要性和根本性的同时，本书也同时提出了支持变革的定位锚，那就是：组织的使命感与价值观。这是领导者必须强调的始终不变的东西。企业数字化转型的过程中，要防止“颠覆性技术颠覆组织”、要警惕被市场“去中介”，其根本目标就是要更好地活下去，持续经营、持续创造价值。因此，数字化变革，不仅不会改变反而将更加强化的，是其“责任、合作、共赢”的核心价值观，是其“致力于成为客户、员工、股东最信赖的合作伙伴”的企业使命。这不禁让人联想到习近平同志在建党95周年时的讲话，“一切向前走，都不能忘记走过的路；走得再远、走到再光辉的未来，也不能忘记走过的过去，不能忘记为什么出发”。这段话后来成为中国共产党“不忘初心”党建教育的基本宗旨。政治组织的初心，在企业就是使命感和价值观。在这里，东方和西方，理论和实践，政治和经济、宏观与微观之间的逻辑如此契合。从这个角度来把握变革之中的不变，可以理解为“法”的层面。



贯通之术

在确立了数字化颠覆的基本前提和逻辑之后，本书进入“授术”的阶段，展开了对数字化转型路径的描述。推进数字化转型，主要分为五个紧密连接的步骤（书中归纳为五个战术）。

第一是设想变革管理可持续的蓝图。其主旨有些拗口——让技术接受成为可能，探寻全新领导层愿景，并从新的变革管理职能中获得帮助。但这个阶段的目标任务非常鲜明。一是领导者要在组织中建立清晰的变革愿景和商业案例，也就是树立组织变革的目标；二是建立CMF，即“组织内部变革管理职能”，帮助组织接受技术变革。值得注意的是，本书认为企业的CMF应该要上升到“职能”的层面，成为与生产、财务、营销等一样与生俱来的特征，以此强调组织变革的长期性和根本性，而不仅仅是设立变革管理办公室（CMO），作者提出，CMO是一个传统的、临时性的管控方式（尽管实施变革项目的组织中仅半数不到设立了CMO）。

第二是治理技术和变革。主旨是建立治理架构，以引导对数字时代的接纳和适用。

所谓“治理”，是指构建全组织范围治理结构，建立针对政策规程的管理责任，以及合规性监控；所谓“治理结构”，则应该包括四个要素，即：引导使命、单一治理委员会、立足现实的政策规程以及统一的政策规程手册。在这个阶段，需要强调的是管理的政策和规程。因为数字化变革是如此迅速而且猛烈，对其进行有效监管往往是滞后的，这就是FACEBOOK、优步在用户数据管理失控方面的原因，也出现了像富国银行5300名员工业绩违规造假的失败案例。

可以理解为，成功的治理结构，应该是与企业的使命完整承接，既有管理的硬件（治理委员会），也有管理的软件（政策和规程），还有管理的路径（问责、培训和沟通），才能确保“组织不忘其使命初心，并准备好面对数字时代的挑战”。

第三是投身于倡导并拥护变革。主旨是在组织的各个层级倡导、授权和拥护变革。

倡导的发起、对变革方向的明确训令以及在组织各个层级对变革的拥护是技术变革成功必须的“三力合一”。本阶段重点是要解决“谁来做倡导者”和“谁来做拥护者”，终极目标是改变组织文化。企业的高层领导作为倡导者，必须确保人员与流程互相匹配，并且根据技术需求跟进变化、一以贯之。在这里，书中对包括全球五百强领导者的高龄化表示了忧虑，并质疑股神巴菲特“不了解行业背后的科技，所以不投资科技业”的投资逻辑，同时强调领导者“身为倡导者，必须时刻大声疾呼变革将至。一次不够，那就两次，两次不够，那就三次。等到倡导者感觉自己讨论技术接受的倡议的次数是他认为必要次数的三倍时，管理者才会相信倡导者是真心实意推动变革的”。而拥护者，除了各级干部和技术专家，还包括为人可信，人脉广泛，且熟悉公司情况的意见领袖。倡导者应该多花一些时间和精力来寻找和培养潜在的拥护者。

第四是培训员工。主旨是通过培训，让员工掌握未来必备的技能。

关于培训和学习的重要性，无需赘言。为了与时俱进，从普通员工到公司高管都需要致力于终身学习。如果不能秉持活到老、学到老的精神，那么无论是员工还是组织都不可能成功迈入数字时代。在这部分，书中给出了公司高管需要具备的一系列数字化素养，值得借鉴：图像直观读写素养：对数字的视觉呈现加以判读解译的能力；复现素养：以创造性方式对现有材料加以重新使用的能力；发散性素养：超媒体非线性思维方式；信息素养：以怀疑态度评估信息；社会情绪素养（最为重要）：愿意与其他人分享数字和知识，能够进行信息评估和抽象思考，并能够协同进行知识构建。

第五是衡量管理者对技术变革的接受度。主旨是衡量管理者是否完成了从观望到亲身参与变革的转变。

让人印象深刻的是，这部分内容毫不犹豫地指出是“衡量管理者”而非“衡量组织”对“技术变革的接受度”。这与本书贯穿始终的对“领导者（或管理者）”的要求和忧虑是一致的——领导者必须同时身兼技术接受者和数字时代变革管理者的身份。如果不对其技术能力进行定期衡量和检验，那么一些人就会认为技术接受者之类的概念事不关己。他们也就没有相应的资质来引领数字时代的变革管理，并真正接纳对组织在数字时代至关重要的技术解决方案。同时，强调必须建立“鼓励冒险”、“接受失败”的容错机制，鼓励组织和团队更加主动地成为技术接受者。

至此，数字化转型的进入最后一个环节，而从管理循环PDCA来看，在针对第一步 “变革管理蓝图”进行对标和衡量后，重新树立新的战略蓝图，又进入了新一轮的起点，推进持续变革管理。



结语

正如前文所言，《数字化颠覆》一书的阅读体验并不轻松。本书的文字不多，但基本上是让人需要努力咀嚼的牛排，很少令人愉悦的爆米花。书中可以用来当做管理箴言的句子比比皆是，也充满了令人会心一笑的案例。本文试图从“道、法、术”的层面，用PDCA管理逻辑来解读原著，难免有“手持锤子，看什么都是钉子”的狭隘。但仍然不免偏执地认为，面对数字化转型的大时代，努力做一个彻底的“技术接受者”，才是推进变革管理最有效的前提和最省力的路径。因此，这本“压缩饼干”式的管理读本，值得反复揣摩领会。